Наиболее живучи три мифа. Для тех, кто их знает и умеет ими пользоваться, мифы становятся немалым подспорьем в работе. Ради здоровья бизнеса следует поддерживать эти три мифа. Реальная опасность возникает лишь тогда, когда менеджмент сам начинает верить в свои мифы.

Роберт Дж. Штернберг (Robert J. Sternberg), профессор Йельского университета. Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского.

Наиболее популярны три мифа. Для тех, кто их знает и умеет ими пользоваться, мифы становятся немалым подспорьем.

Первостепенный миф. Очевидно, что для любого менеджера признание в том, что он не владеет ситуацией, было бы чистым самоубийством. В стремлении наиболее полно представлять себе положение дел менеджеры постоянно занимаются сбором самой детальной информации по каждому из аспектов своего бизнеса. И все же информации всегда меньше, чем хотелось бы. Владение ситуацией предполагает контроль над ней. Нам никогда не удается достичь желаемого уровня контроля и информированности. Мы никогда точно не знаем, как реализуются другие функции, что происходит в смежных службах бизнеса. Мы определенно не представляем, какими политическими соображениями руководствуются все наши коллеги, каков их психологический настрой. Мы также обычно не знаем — пока не окажемся перед лицом фактов, — на что способны конкуренты. Нас захватывают врасплох разноплановые внешние явления (стихийные бедствия, забастовки, взрывное развитие новых технологий, как, например, Интернета), возникающие вдруг и словно на пустом месте.

Мы как менеджеры должны сознавать, что попытки обрести абсолютное знание обречены на провал. Они отнимают столько времени, что ни на что другое, кроме поиска и осмысления информации, его уже не хватит.

Выход один — перестать беспокоиться. Сконцентрироваться на нескольких по-настоящему важных вещах, которые мы способны контролировать и на которые можем влиять. Чем выше концентрация, тем выше вероятность владения ситуацией и влияния на нее. Тезис справедлив в отношении как индивидов, так и организаций.

Есть простой способ проверить обоснованность своих претензий на знание: отыщите в архиве личный план на истекшее пятилетие и посмотрите, насколько полно удалось его осуществить. Несбывшимся прогнозам несть числа. Что касается любого случая поглощения, то, по крайней мере, у одной из сторон в ее пятилетнем плане на случившееся не было и намека. Взгляните на экономические и финансовые прогнозы и сравните их с реальностью. В номере журнала «Fortune» от 18 сентября 2000 года были выделены 10 высокотехнологичных компаний, наиболее привлекательных для инвестирования. В течение месяца акции пяти из них упали в цене более чем на 50%, а двух — на 80%. Сюрпризы поджидают нас на каждом шагу.

Так как мы не контролируем все в этом мире, то не обладаем абсолютным контролем и над собственной судьбой. И вновь выход состоит в отказе от попыток контролировать все и вся. Эта цель недостижима. Решение же состоит в том, чтобы определить для себя несколько задач и сконцентрироваться на ключевых действиях, которые способны приблизить нас к их реализации. Будьте упорны в достижении поставленных целей, но проявляйте гибкость в выборе средств.

Даже если правда состоит в том, что будущее окажется не таким, каким нам хотелось бы его видеть, следует поддерживать миф, что мы знаем, куда идем. Людям необходим лидер, направление движения и концентрация на цели. Концентрация — вопрос не только мотивации, но и достижения результатов в тех сферах, которые представляются нам важными. Если окажется, что мы ошибались, всегда можно начать сначала.

Если мы не полностью владеем ситуацией и точно не представляем, куда идем, то трудно заявлять: мы наверняка знаем, что нужно делать. Тем не менее поддержание мифа о владении ситуацией требует четкого ответа на вопрос, как мы намерены достичь заявленных целей.

Поддержание данного мифа также необходимо, поскольку обеспечивает организации ощущение движения по верному пути, поддерживает веру в конечный успех. Миф становится опасным, когда менеджмент просто хватается за последнюю модную менеджерскую теорию, выдавая ее за план продвижения по пути, который приведет к намеченной цели. Падкость менеджмента на профессиональные «хиты» — показатель неуверенности в собственной способности сознательно выбирать способы продвижения вперед. Очень может быть, что модными теориями предлагается решение не ваших проблем.

Ради здоровья бизнеса следует поддерживать три названных мифа. Сказать акционерам, что менеджмент не владеет ситуацией, не знает, куда идет и что нужно делать, — никому на пользу не пойдет. Люди предпочитают чувствовать себя в безопасности, и соответствующее ощущение обеспечивает им знание направления движения, пусть даже это ложное ощущение.

Реальная же опасность возникает, когда менеджмент сам начинает верить в собственные мифы. Тогда он пытается контролировать максимум возможного, закладывает в планы на будущее заведомо негибкую позицию, легко попадается на удочку шарлатанов от менеджмента, предлагающих средства чудесного решения проблем. Здоровый скепсис в отношении перечисленных мифов помогает менеджменту концентрироваться на том, что он действительно может контролировать, что может изменить, помогает оставаться гибким в своей реакции на развитие событий, освобождает от иллюзий в отношении новомодных теорий.

Вы не обязаны подчиняться всем тем безрассудным инициативам, что рождаются в недрах начальственных кабинетов. Существует немало способов заблокировать исполнение решения, не переходя в открытую оппозицию.

Игнорируйте инициативу. Не исключено, что руководство, в конце концов, одумается и само откажется от своей идеи. Либо автора повысят, его куда-нибудь переведут, либо, прежде чем кара вас настигнет, вы сами окажетесь на каком-то другом месте.

Создавайте видимость перемен. Если теперь бизнес не может оставаться в стороне от электроники, покажите, что вся ваша работа неразрывно связана с виртуальным пространством. Ведь вы пользуетесь компьютером, а значит, уже действуете в тесном контакте с электронной средой. Цель достигнута, все счастливы, а вы как работали, так и работаете.

Перепоручите дело кому-то еще. Скажите, что идея интересная и что она пойдет на пользу маркетингу, продажам, инженирингу или чему-то еще. Позаботьтесь о том, чтобы новый ответственный был загружен работой и времени на глупости у него не оставалось.

Согласитесь с инициативой. Сформируйте команду, которая должна будет заняться рассмотрением способов ее внедрения. Излучая энтузиазм, выдвигайте встречные предложения об увеличении вашего бюджета, перераспределении ресурсов в ущерб другим приоритетным проектам, из лучших побуждений создавайте как можно больше проблем, вносите максимум неразберихи.

Тяните резину, сбивайте с толку, путайте карты. Мутите воду по поводу того, кто, что, когда и где должен делать. К тому моменту, когда все наконец прояснится, идея, возможно, утратит свою актуальность.

Делайте, что угодно, только не выражайте напрямую своего несогласия. Вы перестанете быть членом команды. Хуже того, вопрос поднимется в полный рост, и тогда руководство костьми ляжет, но своего добьется. А ведь вы именно этого хотите избежать.

Лучший способ сопротивления — апатия. Менеджменту придется самому воодушевлять людей. Не исключено, что на преодоление всеобщей апатии у него не будет хватать ни времени, ни внимания, ни ресурсов, ни энергии. В противном случае вам, вероятно, лучше перейти на сторону сильного.